#31: Cruzando el abismo (1)

Suma Positiva es una publicación semanal sobre startups, tecnología, innovación e inversión escrita por @samuelgil, Partner en JME Ventures


“Cruzando el Abismo” propone una estrategia de comercialización de productos tecnológicos disruptivos dirigidos a empresas (B2B).

A diferencia de la acepción tradicional de Clayton Christensen, innovación disruptiva o discontinua se define en este contexto como aquella que, para ser adoptada, requiere que sus usuarios alteren de forma significativa su manera habitual de comportarse. Así, un coche de gasolina de última generación—a pesar de la infinidad de mejoras técnicas—representa una innovación sostenida o de continuación respecto a un coche de gasolina de hace veinte años, mientras que un coche eléctrico—por su menor autonomía y logística de repostaje—es una innovación disruptiva.

[Nota: Aunque algunos de los aprendizajes del libro pueden ser extrapolados a otros productos y mercados, es conveniente tener siempre en mente a quién va principalmente dirigido el libro, algo que frecuentemente se confunde u olvida.]

Como es lógico, la dificultad de comercializar productos disruptivos es mucho mayor que la de productos de continuación. La recompensa para el que tiene éxito, también.

El principal reto al que se enfrentan las compañías que venden este tipo de tecnología—habitualmente startups, pero también grandes empresas—es que no todos los compradores potenciales son iguales. Y cuando hablamos de compradores potenciales no nos referimos a empresas, sino a personas. Empresas de idéntico tamaño o sector se pueden comportar de forma totalmente diferente en función de quiénes tengan en un momento dado el poder para tomar las decisiones de compra de estos productos. Es una cuestión de personas, su personalidad y sus circunstancias.

Hay ciertas personas que, bien porque se sienten muy atraídas por la tecnología en sí misma, o bien porque están dispuestas a arriesgar para que sus empresas adelanten a sus competidores—y, de paso, conseguir ellos un avance similar en sus carreras—, tienen una cierta predisposición a comprar productos tecnológicos altamente innovadores. No sólo aceptarán que el producto no esté del todo terminado, sino que incluso ayudarán a corregir sus errores y a completarlo con otros para llegar a una solución satisfactoria a un problema dado. La pega es que estas personas—a las que posteriormente llamaremos el mercado inicial, poblado por innovadores y visionarios, suponen una parte pequeña (~1/6) del mercado total.

El trozo más grande del pastel está en el mercado generalista (~2/3 del mercado), formado por compradores mucho más pragmáticos y conservadores que los innovadores o los visionarios. A este tipo de compradores no les vale el pescado a medio hacer, lo quieren perfectamente cocido, emplatado y acompañado de una buena guarnición. ¿Habéis escuchado alguna vez la frase “nunca han despedido a nadie por contratar a IBM”? Pues lo dicen, o al menos lo piensan, los pragmáticos. Es gente que no está dispuesta a arriesgar. Por un lado, no quieren poner en riesgo innecesariamente a su compañía y, por el otro, están en un momento de sus carreras en el que no les compensa jugársela. Por ello, los pragmáticos sólo compran aquellos productos que ellos perciban como líderes de su categoría, o que al menos sean serios candidatos a serlo. Y en parte no les falta razón, pues comprar este tipo de productos lleva asociadas una serie de ventajas importantes, como seguridad en su continuidad, así como todo un ecosistema de empresas de soporte, integración o extensión, por nombrar algunos. Después de los pragmáticos, y en una cantidad similar a estos, vienen los conservadores, quienes compran tecnología cuando ya no les queda más remedio, pues si no se quedarían rezagados. No les interesa la tecnología lo más mínimo y solo comprarán si se damos todo bien mascado.

El último grupo lo conforman los rezagados y no tienen ningún interés para la comercialización de alta tecnología. Bye 👋.

Haced la prueba con vosotros mismos. Si a la pregunta “¿cuándo te comprarías un coche eléctrico?” respondes:

  • “Me gustaría ser el primero de mi oficina en tener uno”, entonces eres un adoptador temprano.

  • “Me lo compraré cuando tener uno no suponga ninguna desventaja respecto a tener uno de gasolina”, entonces eres un pragmático.

  • “Me lo compraré cuando no quede más remedio”, entonces eres un conservador.

  • “Me lo compraré cuando las ranas lleven cantimplora”, entonces eres un rezagado.

La distribución del mercado por tipo de cliente sigue la famosa curva de campana de Gauss. Prestad atención a las discontinuidades de la curva.

Antes de avanzar, dejadme que revisemos la definición de mercado en este contexto:

“Se dice que un mercado es conjunto de potenciales clientes para un conjunto de productos o servicios, que se corresponden a necesidades o intereses comunes a todos ellos, y que emplean como referencia a otros miembros del mercado a la hora de tomar decisiones de compra. […] Así, si dos personas compran el mismo producto o servicio, pero ninguna de ellas tiene en cuenta lo que compra la otra, es que no forman parte de un mismo mercado.”

Cualquier comunidad absorbe la tecnología por etapas, que se corresponden a los perfiles psicológicos y sociales de los diversos segmentos de dicha comunidad. Por ello, para desarrollar cualquier mercado, la clave es ir progresando de izquierda a derecha en la curva. Esto no significa que el mercado en su conjunto vaya madurando y progresando de una etapa a otra. Significa que, en un momento dado, tendremos a gente con perfiles psicológicos muy diferentes. La clave es saber qué piezas y en qué orden ir empujando para que poco a poco caiga todo el dominó.

Así, cuando no tengamos más que un prototipo, comenzaremos vendiéndoselo a los innovadores, quienes validarán desde el punto de vista técnico nuestro producto. Este grupo no necesita ninguna referencia para comprar, compran porque les divierte ensuciarse las manos con cualquier juguete nuevo. Serán de gran ayuda para debuggear las primeras versiones del producto.

Una vez tengamos un producto mínimo viable, continuaremos vendiendo a los visionarios o early-adopters quienes, a pesar de no ser tecnólogos, son los primeros capaces de imaginar cómo la nueva tecnología tiene el potencial de transformarse en una ventaja competitiva respecto a sus rivales. Piensan en términos de negocio. Éstos, al igual que los innovadores, no requieren de referencias a la hora de tomar decisiones de compra, casi más bien al contrario, pues si algo está ya muy extendido es difícil que pueda transformarse en una ventaja en el mercado. Para decidir, se basan primordialmente en su intuición y su visión de negocio, ahora, eso sí, emplearán la opinión de los innovadores como validación técnica del producto, de ahí que sea importante habernos dirigido a ellos antes. Los visionarios son cruciales a la hora de abrir cualquier mercado de alta tecnología ya que, gracias a su dinero y a su conocimiento de negocio, la compañía podrá completar bastante su producto mínimo viable. Nos darán además una gran visibilidad. Convencer a los visionarios de que compren es relativamente fácil; satisfacerlos casi imposible. Los visionarios tienen en mente un sueño imposible realizar, así que es importante gestionar bien las expectativas y no dejarse enredar por ellos más de lo necesario, pues podríamos no salir nunca de ahí.

El gran cambio se producirá cuando lleguemos a los pragmáticos de la mayoría temprana. Ellos también se sienten cómodos con nuevas tecnologías, pero, para ellos, es IMPRESCINDIBLE comprar en base a referencias. Y no les vale cualquier referencia, tienen que ser referencias de otros pragmáticos como ellos. Quieren evolución, no revolución. No quieren ser los primos que paguen la fiesta. Están cansados de ver nuevos productos que prometen el oro y el moro y no pasan de ser meras modas pasajeras. Los pragmáticos son tan diferentes en cuanto a personalidad y objetivos profesionales de los early-adopters que su opinión les importa literalmente un pepino. Entre nosotros, podría decirse que, en su interior, los pragmáticos detestan a los visionarios. Piensan que son gente que antepone sus intereses a los de la empresa y que serán los primeros en saltar del barco si la cosa se pone fea. Es lo que vienen haciendo toda su vida, ir de listos disparando con la pólvora del rey y cambiando de bando en cuanto el viento sopla en dirección contraria.

Como seguramente os habréis dado cuenta, estamos ante un círculo vicioso. ¿Cómo vendemos al primer pragmático si no hemos vendido antes a ningún otro?

Esta situación es precisamente el _______ABISMO_______ que da nombre al libro y que deberemos cruzar si no queremos quedarnos en la cuneta a dónde van a parar la mayor parte de compañías tecnológicas, incapaces de triunfar en el mercado masivo tras haber vendido unos cuantos proyectos a unos visionarios audaces…o incautos.

Veamos cómo hacerlo.

Estrategia para cruzar el abismo

El Día D

¿Os gusta la historia de la Segunda Guerra Mundial? Ojalá que sí, porque para cruzar el abismo debemos seguir una estrategia similar a la que llevaron a cabo los Aliados en el Desembarco de Normandía. Mantened esta analogía en vuestra mente.

“Si queremos que nuestro producto arrebate el mercado mayoritario a dicho competidor, tendremos que crear una fuerza invasora compuesta de otros productos y empresas (los Aliados). Nuestro objetivo inmediato consiste en efectuar la transición desde un mercado base inicial (Inglaterra) a un segmento del mercado mayoritario dotado de valor estratégico (las playas de Normandía). Lo que nos separa de nuestro objetivo es el abismo (el Canal de la Mancha). Tenemos que cruzar el Canal tan rápido como nos sea posible, con una fuerza invasora concentrada única y exclusivamente en un punto de ataque (Día D). Una vez hayamos expulsado a nuestro competidor de los nichos de mercado a los que aspirábamos (establecimiento de una cabeza de puente), avanzaremos y capturaremos otros segmentos de mercado adyacentes (distritos de Francia) hasta dominar por completo el mercado (liberar Europa Occidental). Así es. Ésa es la estrategia. Reproducir el Día D y obtener el acceso al mercado mayoritario. Cruzar el abismo mediante la entrada en un nicho de mercado muy específico en el que podremos ocupar una posición dominante desde el principio, expulsar a los competidores y adquirir una base para operaciones más amplias.”

Para cruzar el abismo debemos concentrar una fuerza abrumadora en un objetivo muy bien definido.

La mayoría de las empresas no logran cruzar el abismo porque, en lugar de fijarse un objetivo muy definido, van detrás de todas las oportunidades que se les presentan. Ello hace que sean incapaces de presentar propuestas que seduzcan a un comprador de tipo pragmático.


“Tratar de cruzar el abismo sin concentrarse en un nicho de mercado es como tratar de encender fuego sin astillas.”

Nuestra misión imposible es ganar los primeros clientes de tipo pragmático para que a su vez estos nos sirvan de referencia con otros clientes de ese mismo tipo. Esto, además de para ganar la primera mitad del mercado generalista, será la clave también para conquistar más adelante el corazón—si lo tienen—de los conservadores.

¿Y cómo lo hacemos?

Lo hacemos concentrando TODOS nuestros (escasos) recursos en el nicho de mercado para el cual nuestro producto—junto con todos los complementos, servicios de integración y soporte que hagan falta—es 10x superior al del incumbente al cual queremos robar la merienda.

Se trata de definir las reglas de un juego que sólo nosotros estamos capacitados para ganar y jugarlo como si fuera la final de la Champions. Y ganar por goleada.

Se trata de que el ejército de Pancho Villa parezca el Ejército Rojo desfilando por Moscú.

Se trata de convertirnos en poco tiempo en los líderes de un pequeño mercado que nosotros acabamos de definir a nuestra conveniencia para dar tranquilidad a un puñado de pragmáticos de que están comprando el nuevo estándar.

Porque los pragmáticos tienen una cosa buena. Si nos elevan al rango de líder, van a conjurarse para mantenernos en él, ya que, como dijimos antes, va en su propio beneficio. No quieren líos. Esto se erige como una barrera de entrada considerable para nuevos competidores.

Lo importante no es el tamaño del primer nicho, sino la importancia económica del problema que se solucione. Cuanto más grave, más rápido nos va a sacar el nicho del abismo. Una vez fuera, las oportunidades de expansión a otros nichos van a ser infinitamente mayores gracias a contar con el apoyo de un sector de clientes pragmáticos.


La semana que viene continuaremos detallando la estrategia para dar el salto al otro lado del abismo.

Por favor, quedaos en casa, trabajad con la máxima normalidad posible y, sobre todo, cuidad de vuestra familia. Un fuerte abrazo y mucho ánimo.

Samuel