#44: La magia del bundling

Suma Positiva es una publicación semanal sobre estrategia, negocio y startups escrita por @samuelgil, Partner en JME Ventures


La magia del bundling

"Gentlemen, there’s only two ways I know of to make money: bundling and unbundling."— Jim Barksdale, CEO de Netscape

Introducción

Estoy convencido de que en algún momento a todos se nos ha pasado por la cabeza algo del estilo:

¿Por qué me obliga la compañía de telecomunicaciones a pagar por un paquete de decenas de canales de televisión cuando a mí sólo me interesaría ver un par de ellos?

O algo así:

¿Por qué me obliga Microsoft a pagar por todo el paquete de Office, cuando a mí sólo me interesa usar Excel?

En ambos casos, como consumidores, tenemos la sensación de que el proveedor se está aprovechando de nosotros y de que estamos pagando de más por cosas que no queremos. ¿No podríamos ahorrar mucho dinero pagando exclusivamente por aquellos productos que más nos interesan?

Quizás la intuición nos esté jugando una mala pasada.

Veámoslo con un ejemplo.

Tony Soprano es un apasionado de la historia y un aficionado al cine clásico. Está dispuesto a pagar $10 al mes por el History Channel pero tan sólo $2 por el Turner Classic Movies.

Por otro lado, Christopher Moltisanti tiene algo de interés por la historia pero se vuelve loco con el cine clásico—en particular, por las películas de mafiosos—. Chris está dispuesto a pagar sólo $2 al mes por el History Channel pero pagarían sin pestañear $10 por el Turner Classic Movies.

Si la suscripción mensual a cualquiera de los canales pudiera comprarse por separado—a lo que nos referiremos como “a la carta”—por un precio de $10, Tony se suscribiría sólo al History Channel mientras que Christopher se suscribiría sólo al Turner Classic Movies. Cada consumidor tendría acceso a un único canal. Las compañías tendrían un único suscriptor e ingresarían $10/mes cada una. En conjunto, las dos empresas estarían facturando $20/mes.

Pero, ¿qué ocurriría si alguien ofreciese un paquete que incluyese ambos canales por un precio de $12/mes?

En este caso, tanto Tony como Christopher se suscribirían a ambos canales, pudiendo disfrutar de la programación de ambos. Por su lado, la empresa que ofreciese el bundle tendría dos suscriptores y unos ingresos mensuales de $24.

Como se puede ver, el bundling—cuando se dan ciertas condiciones—produce una ganancia neta para ambas partes:

  • Los consumidores obtienen acceso a dos productos por los que tienen interés—en mayor o menor grado—a un precio menor que el que tendrían que pagar si tuvieran que comprarlos por separado.

  • El pool de ingresos a repartir entre los productores es mayor que cuando operaban por separado.

El bundling, cuando está bien hecho, es un juego de suma positiva.

Cómo crean valor los bundles

Para entender cuándo se dan estas condiciones, nos basaremos en el trabajo de Shishir Mehrotra, CEO de la compañía Coda.

Comencemos dividiendo al público potencial de un producto en tres categorías:

  1. Superfans: Aquellos que les gusta tanto el producto que estarían dispuestos a pagar el precio completo (“a la carta”) de un producto y además se tomarían la molestia de ir a buscarlo activamente.

  2. Fans casuales: Tienen algo de interés por el producto pero, o bien no estarían dispuestos a pagar el precio a la carta, o bien no tendrían el interés suficiente como para encontrar el producto.

  3. No fans: Aquellos que no tienen ningún interés—quizás incluso negativo—por el producto.

Como hemos visto en el ejemplo anterior, cuando sólo se ofrecen productos a la carta:

  • Los proveedores sólo hacen negocio con los superfans.

  • Los consumidores sólo tienen acceso a aquellos productos de los cuales son superfans.

Este modelo no maximiza el valor, ya que, ni las ventas de los proveedores son tan altas como podrían llegar a ser, ni los clientes tienen acceso a todos los productos por los que tienen un cierto interés.

Por contra, cuando ciertos producto se ofrecen “paquetizados”—es decir, en un bundle—, los consumidores tienen acceso, no sólo a los productos de los cuales son super fans, sino también a aquellos de los cuales son fans casuales. En el caso de los proveedores, estos logran tener acceso a una base de clientes mayor que cuando solo se dirigían a los superfans de sus respectivos productos.

Los bundles crean valor a productores y consumidores gracias a que dejan participar en el intercambio a los fans casuales.

Dificultades a la hora de crear bundles

Si bien la teoría es sencilla y elegante, la implementación—como es habitual—es bastante más sucia y compleja de lo descrito hasta ahora.

A la hora de crear bundles, nos encontraremos con casi toda seguridad los siguientes problemas:

  1. Cómo remunerar “justamente” a los proveedores.

  2. Cómo evitar que los consumidores se sientan estafados.

Veamos cada uno de ellos.

Remuneración a proveedores

Según Shishir, la forma más justa de remunerar a los proveedores de un bundle no es en función del uso o consumo de los productos que cada uno aporta, como intuitivamente podríamos pensar, sino en función de su capacidad de atraer usuarios al bundle y retenerlos.

Volviendo a nuestro ejemplo anterior, aunque en un mes se consumiesen las mismas horas de History Channel que de Turner Classic Movies, si el efecto de eliminar un canal u otro produjese un resultado muy desigual en cuanto el número de suscriptores que se darían de baja del paquete, la remuneración a cada proveedor debería ser diferente. Y es que, en ocasiones, los consumidores valoran tanto o más el acceso a algún recurso o servicio que su propio uso. Otra forma alternativa de verlo es que el “efecto ancla” de algunos proveedores tiene un valor que debe ser remunerado.

De acuerdo a este razonamiento, lo adecuado sería traspasar a cada productor unos ingresos proporcionales a su “contribución marginal al churn” (Marginal Churn Contribution o MCC en inglés). En otras palabras, si el hecho de que el producto X esté o no esté en el bundle es el responsable de la generación de Z euros al mes, a eso debería tender su retribución.

Pero, como es poco práctico ir eliminando producto a producto para ir viendo cuántos clientes se dan de baja del paquete en cada caso, una forma alternativa de abordar el problema es estimar qué porcentaje de los clientes del bundle son (exclusivamente) superfans del producto X, asumiendo que si lo eliminásemos se irían. Según este enfoque, la manera óptima de remunerar al Proveedor X sería traspasarle unos ingresos proporcionales al número de superfans de su producto que hay en la base de todos los usuarios del bundle.

Como seguro que muchos de vosotros ya vislumbráis, puede darse el problema—de hecho es bastante probable que se dé—de que los superfans del producto X podrían ser también superfans de otros productos del bundle, con lo cual el reparto de los ingresos podría complicarse bastante.

Satisfacción de clientes

Un error que se comete frecuentemente a la hora de comercializar bundles es no ser transparentes con el coste que tendrían los componentes del bundle si se pudiesen comprar a la carta.

Lo que un cliente quiere verificar es que el precio que va a pagar por el bundle es similar a lo que pagaría por los productos de los cuáles es superfan si los comprase por separado. De hecho, estará conforme con pagar un poco más de ese precio para tener acceso a aquellos productos de los cuales es fan casual.

El secreto del McMenú es convencer a cada cliente de que está recibiendo las patatas o el refresco gratis, ya que la suma del precio de dos de los tres componentes del paquete es similar al precio del combo de tres piezas.

¿Qué productos se deberían incluir en un bundle?

Hasta ahora hemos visto que:

  • Para que un bundle tenga sentido para los proveedores, éstos deberían ser remunerados en consonancia a su capacidad de generar ingresos para el conjunto, lo que, a su vez, está íntimamente ligado a la proporción de superfans únicos de su producto que hay en la base de usuarios total del bundle.

  • Para que el bundle tenga sentido para los consumidores, el precio que pagan por el paquete tiene que ser similar al precio que pagarían por los productos de los cuales son superfans si los comprasen por separado, de modo que tengan la sensación de estar recibiendo acceso a más productos casi gratis.

¿Qué ocurre cada vez que incluimos en el bundle un producto cuya base de superfans está solapada con las bases de superfans de otros productos que ya están en el bundle?

Por cada proveedor de este estilo que traigamos, no conseguiremos atraer suficientes nuevos usuarios para que a cada proveedor le podamos pagar en función de su cuota de superfans en el conjunto. El atractivo a la participación en el bundle disminuye.

Por otro lado, si un cliente ya ve valor a un bundle, ¿por qué ofrecerle por el mismo precio otro producto del cuál es superfan? Estaríamos en este caso regalando valor al cliente.

Por ello, el criterio principal a la hora de construir un bundle debe ser el incluir productos entre cuyas bases de superfans haya el mínimo solape posible y entre cuyas bases de fans casuales haya el máximo solape posible.

Si bien a priori podemos estar tentados a conformar bundles con productos similares, este enfoque nos recomienda precisamente lo contrario.

En el caso extremo, un bundle compuesto por 7 mil millones de productos diferentes—uno específicamente diseñado para cada persona en el mundo—sería óptimo. Cada persona pagaría solo por el producto del cual es superfan pero tendría acceso a 6.999.999.999 productos más—de los cuales sería fan casual o no sería fan—prácticamente gratis.

Consejos prácticos

  • Escoge productos cuyas bases de superfans no se solapen y cuyas bases de fans casuales se solapen lo máximo posible.

  • Muestra el precio a la carta de cada componente.

  • Si el bundle incluye muchos productos, debes tratar de mostrar a cada cliente aquellos productos de los que con más probabilidad es un superfan.

  • Si hay valor en la integración de varios elementos del paquete, muéstralo también.

  • Piensa en tus tiers de precios como bundles de features.


Buena semana,

Samuel


Para profundizar:


En JME Ventures, anunciábamos en los últimos días dos nuevas inversiones:

Además, César Tapia escribía Why I love B2B Marketplaces, un espacio en el cual hemos hecho una tercera inversión, aún sin comunicar, y en el que estamos interesados en seguir profundizando.