Suma Positiva #19: Cruzando el abismo con Mike Maples Jr. y Andy Rachleff

Hola, soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures.

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🌋 Cruzando el abismo con Mike Maples Jr. y Andy Rachleff

En este fabuloso episodio del nuevo podcast “Starting Greatness”, Mike Maples Jr., el partner de Floodgate que ejerce de anfitrión, entrevista a Andy Rachleff, cofundador de la firma de capital riesgo Benchmark Capital y de la fintech Wealthfront.

En él, abordan temas tan interesantes como el encaje producto/mercado, “cruzar el abismo” —la distancia que separa al mercado mainstream de los early adopters según la tesis del famoso libro de Geoffrey Moore— o qué es realmente y cómo debería hacerse un pívot.

🧗🏻Crossing the Chasm

“The point of greatest peril in the development of a high-tech market lies in making the transition from an early market dominated by a few visionary customersto a mainstream market dominated by a large block of customers who are predominantly pragmatists in orientation” — Geoffrey Moore

La tesis principal de “Crossing the Chasm” es que hay una tasa natural de adopción de cualquier producto innovador. No importa cuán bueno sea el producto, no va a ser nunca adoptado por todo el mercado de forma inmediata. Esto se debe a que hay diferentes tipos de personas —cuyo tipo, además, puede cambiar con el tiempo— que están dispuestas a adoptar productos nuevos a diferentes velocidades.

Si dejamos de un lado por su poca relevancia en número a los innovadores, las primeras personas que adoptan un nuevo producto son los denominados early adopters. Estas personas están dispuestas a tomar riesgos adoptando productos revolucionarios —que no se parezcan a ningún otro— siempre y cuando les ayudan a resolver un problema que están desesperados por resolver. Es tal su desesperación que todo lo que necesitan para comprar el producto es una prueba de concepto, no un producto completo. A la hora de tomar decisiones de compra, van a juzgar el producto únicamente por sus méritos, sin tener en consideración otros factores de índole social como cuántos otros lo han comprado ya.

A continuación vienen los pragmáticos (early majority). A diferencia de los early adopters, éstos quieren productos evolutivos, no revolucionarios. Son personas conservadoras que prefieren no arriesgar por miedo a ser despedidas. Sólo comprarán un nuevo producto si hay al menos cinco personas que les hayan dicho que lo deberían comprar. Nunca comprarán sin referencias. Necesitan prueba social.

El siguiente grupo, los conservadores (late majority), compran solo cuando un producto se ha convertido prácticamente en un estándar.

Por último, tenemos a los rezagados (laggards), que a efectos prácticos es como si no comprasen nunca.

El error más grave que cometen los emprendedores es comenzar atacando al mercado de los pragmáticos porque es un mercado grande. Los emprendedores son bombardeados continuamente con el mensaje de que el tamaño del mercado es uno de los factores principales —si no el principal— detrás de un gran éxito. Y ES CIERTO. Pero no lo van a conseguir nunca si comienzan por ahí.

La clave es enfocarse inicialmente en encontrar al pequeño grupo de personas desesperadas por encontrar solución a su problema y expandirse a partir de ahí.

⛳️ Pívots

Pivotar consiste en cambiar el mercado al que un producto se dirige o el modelo de negocio —para facilitar su adopción—, nunca la esencia del producto.

Lo más valioso —por no decir lo único— que tiene una startup en sus orígenes es un “secreto”. Es una visión única y propietaria del mundo que se aleja del consenso ya que, si fuese obvia, alguien la habría hecho ya, o será difícilmente defendible porque le surgirán rápidamente muchos imitadores. El objetivo de toda startup es verificar si este secreto, además de alejado del consenso, es cierto.

Este secreto cristaliza en un producto mínimo viable que permite a los emprendedores validar si su hipótesis (de valor) es cierta.

Cambiar la esencia del producto nos hace volver al consenso y nos hace perder cualquier ventaja que la startup pudiese tener derivada del “secreto” que la dio origen.

Merece la pena por tanto tratar encontrar un nuevo mercado o un nuevo modelo negocio que facilite la adopción del producto, pero siempre manteniendo la esencia del mismo. Si no, estamos exactamente igual que si empezásemos de cero.

Del mismo modo que los jugadores de baloncesto pivotan sobre un pie de apoyo, las startups deben pivotar sobre su producto hasta encontrar su encaje con el mercado.

🧩 Product/Market fit

“I’m looking to invest in companies that can screw everything up and still succeed because the customer pulls the product out of their hands.”  — Don Valentine, Sequoia Capital

El encaje producto/mercado es lo que toda startup en fase de 0 a 1 está buscando. En en el lenguaje de Steve Blank y Eric Ries, padres de la metodología Lean Startup, se trata de validar la hipótesis de valor: el qué, el quién y el cómo. ¿Qué vas a construir? ¿Para quién es relevante? ¿Cuál es el modelo de negocio? La pregunta del millón es saber cuándo lo hemos alcanzado.

Ya hemos hablado anteriormente del encaje producto mercado. Además de que, por su importancia, es un concepto en el que siempre vale la pena volver a incidir, esta vez vamos a hablar de algo que no se suele hablar habitualmente: indicadores para compañías B2B.

Para compañías B2C el mejor indicador de encaje producto/mercado es tener crecimiento orgánico exponencial (o el NPS como aproximación —algo pobre— a lo anterior).

Para compañías B2B el mejor indicador de encaje con el mercado es tener un sales yield margen de contribución que genera un equipo de ventas durante un periodo determinado dividido por el coste total del equipo de ventas durante ese mismo periodo— mayor que uno.

Alternativamente, Doug Leone de Sequoia Capital propone a las startup quitar al cliente el producto sea cual sea el resultado de un piloto para observar su reacción: Si el cliente no grita es que no está desesperado. Y si no está desesperado, es que tu producto no es adecuado para ese mercado y por tanto no hay encaje con él.


🥊 Actúa

How to Craft Your Product Team at Every Stage, From Pre-Product/Market Fit to Hypergrowth

Una completísima para gestionar el equipo de producto en tres fases muy diferenciadas de la compañía.


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Gran hilo sobre el peligro de las valoraciones artificialmente altas:


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Espectacular hilo de Joan Tubau con 125 modelos mentales útiles para mejorar nuestra toma de decisiones: